​管理学定律22：《破窗理论》修好第一扇被打碎的窗户玻璃

管理学定律22：《破窗理论》修好第一扇被打碎的窗户玻璃

【定律释义】

破窗理论由美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出，他们认为：如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示和纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些窗户玻璃就给人造成一种无序的感觉。结果在这种公众麻木不仁的情况下，犯罪就会滋生、繁荣。

破窗理论在社会管理和企业管理中都有着重要的借鉴意义，它给我们的启示是：对于那些看起来是偶然的、个别的、轻微的“过错”，如果熟视无睹或纠正不力，就会纵容更多的人“去打烂更多的窗户玻璃”。必须及时修好“第一扇被打碎的窗户玻璃”，对犯有过错者给予必要惩罚，这样才能有效阻止“破窗现象”于萌芽状态。

预防每个“破窗”行为的发生

在日本，有一种称作“红牌作战”的质量管理活动：

（1）清理：清楚地区分要与不要的东西，找出需要改善的事、地、物。

（2）整顿：将不要的东西贴上“红牌”。将需要改善的事、地、物以“红牌”标示。

（3）清扫：有油污、不清洁的设备贴上“红牌”。藏污纳垢的办公室死角贴上“红牌”。办公室、生产现场不该出现的东西贴上红牌。

（4）清洁：减少“红牌”的数量。

（5）修养：有人继续增加“红牌”；有人努力减少“红牌”。

“红牌作战”的目的是：借助这一活动，让工作场所得以整齐清洁，打造舒爽的工作环境，并进而养成企业内成员做事有讲究的心，久而久之成了习惯，大家遵守规则，认真工作。

许多人认为，这样做太简单，芝麻小事，没什么意义，而且兴师动众，没有必要。但是，一个企业产品质量是否有保障的一个重要标志，就是生产现场是否整洁。这应该是“破窗理论”比较直观的一个体现。

企业对员工中发生的“小奸小恶”行为，要引起充分的重视，小题大做，加重处罚力度，严肃企业法纪，这样才能防止有人效仿，积重难返。特别是对违犯企业核心理念的行为要严肃查处，绝不姑息养奸。

美国有一家以极少炒员工著称的公司，一天，资深熟手车工杰瑞为了赶在中午休息之前完成三分之二的零件，在切割台上工作了一会儿之后，就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁，没有防护挡板安放收取起加工零件来更方便更快捷一点。大约过了一个多小时，杰瑞的举动被无意间走进车间巡视的主管逮了个正着。主管雷霆大怒，除了目视着杰瑞立即将防护板装上之外，又站在那里控制不住地大声训斥了半天，并声称要作废杰瑞一整天的工作量。事到此时，杰瑞以为结束了，没想到，第二天一上班，有人通知杰瑞去见老板。在那间杰瑞受过好多次鼓励和表彰的不规则形状的总裁室，杰瑞听到了要将他辞退的处罚通知。总裁说：“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对与公司意味着什么。你今天少完成了零件，少实现了利润，公司可以换个人换个时间把它们补起来，可你一旦发生事故失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……”离开公司那天，杰瑞流泪了，工作了几年时间，杰瑞有过风光，也有过不尽如人意的地方，但公司从没有人对他说不行。可这一次不同，杰瑞知道，他这次碰到的是公司不可碰触的东西。

这个案例告诉我们，对于影响深远的“小过错”，“小题大做”去处理，以防止“千里之堤，溃于蚁穴”，正是及时修好“第一个把打碎的窗户玻璃”的明智之举。

另外，企业要鼓励、奖励“补窗”行为。不以“破窗”为理由而同流合污，反以“补窗”为善举而亡羊补牢，这体现了员工高尚的道德情操和自觉的成本意识。企业要提倡这种善举，通过表扬、奖励措施使之发扬光大。

让责任心贯穿在制度之中

人光有责任心是不够的，还要让责任心贯穿在制度之中，使之千百年流传下去。

在管理中，划清每个员工和每个小团队的责任界限是非常重要的。大家都有责任，就等于大家都没有责任。

优秀企业的管理经验证明，责任是一个最需要明确的问题。2005年的一则新闻报道：当某国驻A国前大使被暴徒刺杀时，A国家公安委员长引咎辞职。如果他真是引“咎”辞职的话，这是有一点不合逻辑的。不能因为他是国家公安委员长就可以防守得了暴徒。他之所以辞职是从政治责任的立场来考虑表示歉意的。

当富士银行的19亿日元被诈骗事件发生时，岩佐董事长受到人们的批评攻击，报纸也发表了是不是应该引咎辞职的社论。到底这件事的责任属于谁？其实在企业内，责任应集中为“遵守的责任”与“结果的责任”两种。

所谓“遵守的责任”，是对上至法律下至公司的规则、规定、内规等决策事项的负责。富土银行事件中破坏“遵守的责任”的犯人之一是营沼，他不可能免除这个责任。再者对于“结果的责任”可说是应由分行行长负责。因为19亿日元如果被诈骗的话，那家分店的业绩很明白的无法达到所期待的结果。富士银行全体员工所期待的结果，虽然的确由于此次事件受到影响，但是并没有大到足可动摇全体的影响（富土银行昭和45年期的利益为834亿7千余万日元）。因此，就企业来说，我们可以认为董事长对于事情的结果没有责任。当然对于社会是有影响的，所以不得不一再地表示歉意。这样可以了解日本企业的个人负责制了，照这样把责任集中成两种，责之所在就清楚了，发生事情时，就可将负责人的数目止于1~2人。以这样的方式来提高责任意识其效果更好。

提高员工遵守纪律的自觉性

企业制定出来的各种规章制度不能成为摆设。作为管理者，就应当以有效的手段保证其得以贯彻落实，一旦发现有人违规，必须加以惩治，绝不能手软。

为了促成遵守纪律自觉性的好风气，管理者应该采取以下几个明确的措施。

1．广泛宣传

许多管理者都想当然地认为：“这些规定谁都知道。”但是，新来的员工，甚至有些老员工，直到他们违反了某条规定时才听说有这么个规定。

国外有些企业的管理者按惯例给每个员工发一份公司规章，并让他们签署一份声明，表示已经收到、阅读并理解了公司的规章。这种做法很值得效仿。

2．保持镇定

无论违规行为有多么严重，管理者都应该保持镇定，不能失控。如果你觉得自己正在失去冷静，那你就应该等一等，直到自己冷静下来时再去采取行动。

怎样才能镇定下来呢？闭上嘴巴，待会儿再开口，做些拖延时间的事情。切记千万千万不要对员工大发雷霆。

3．调查了解

管理者不应无视违反企业规定的行为。如果你这样做，那你就是在向其他员工表明你不打算执行企业的规章与条例。你也不应该草率地惩罚或处分员工。在你行动之前，在你作出处理决定之前，你必须搞清楚发生了什么问题，以及员工为什么这样做。

4．私下处分

如果公开进行惩治，那么受处分的员工会因当众受批评而产生怨恨。

关于私下处理的规则仅有一个例外，那就是员工在其他人面前公开与你作对。在这种情况下，你必须当众迅速而果断地采取行动，否则就有失去控制的风险。如果你不能果断地行动，你就会失去员工的尊重。

5．一视同仁

制定出的规章是让大家遵守的。管理者、员工都要遵守，若有违规行为，都会受到处罚。

6．坚决公正

坚决不是指粗暴或仗势欺人，不是指滥施压力和保住自己的地位，而是对员工和企业都要公道。对员工要公道是指有充分的根据。它包括解释清楚企业为什么要制定这条规章，为什么要采取这样一个纪律处分，以及你希望这个处分产生什么效果。

7．消除怨恨

记住，处分的目的在于教育，而不是惩罚。因此，管理者应该向自己的员工表示你相信他会改正错误。在执行纪律处分后以积极的调子跟员工谈话，将有助于消除员工的苦恼和怨恨的情感。

建设一个“窗明几净”的企业

在日常生活和工作中，经常可以发现这样一些现象：一个人带头摘取商店门口摆放的鲜花，其他人就群起而效仿，将数个花篮中的鲜花一抢而空；桌上的财物、敞开的大门等可能使本无贪念的人心生贪念；有的员工工作中违反程序，还称“××都是这样干的！”或者“上次就是这样做的！”；对于违反企业程序或廉政规定的行为，有关组织没有进行严肃处理，没有引起员工的重视，从而使类似行为再次发生甚至多次重复发生；对于工作不讲求成本效益的行为，有关管理者不以为然，使员工的浪费行为得不到纠正，反而日趋严重……

“破窗理论”在社会管理和企业管理中给我们的启示是：必须及时修好“第一扇被打碎的窗户玻璃”。我们中国有句成语叫“防微杜渐”，说的正是这个道理。

纽约市交通警察局长布拉顿受到“破窗理论”的启发。他在给《法律与政策》杂志写的一篇文章中谈到：“地铁无序和地铁犯罪在20世纪80年代后期开始蔓延。那些长期逃票的、违反交通规则的、无家可归骂街的、站台上非法推销的、墙壁上涂鸦的……所有这些加在一起，使得整个地铁里弥漫着一种无序的空气。我相信，这种无序就是不断上升的抢劫犯罪率的一个关键动因。因为那些偶然性的犯罪，包括一些躁动的青少年，把地铁完全看成可以为所欲为、无法无天的场所。”

布拉顿采取的措施是号召所有的交警认真推进有关“生活质量”的法律，他以“破窗理论”为师，虽然地铁站的重大刑案不断增加，他却全力打击逃票。结果发现，每七名逃票嫌疑犯中，就有一名是通缉犯；每二十名逃票嫌疑犯中，就有一名携带武器。结果，从抓逃票开始，地铁站的犯罪率竟然开始下降，治安大幅好转。

1994年1月，布拉顿被任命为纽约市的警察局局长，就是因为他对“破窗理论”的出色阐释。而布拉顿开始把这一理论推广到纽约的每条街道、每个角落。他指出，这些小奸小恶正是暴力犯罪的引爆点。因为针对这些看来微小，却有象征意义的犯罪行动大力整顿，结果带来很大的效果。

“警局的最高领导居然要关心街头那些‘毛毛雨’犯罪，这在纽约市是史无前例的，甚至在整个美国绝大多数警察局也是史无前例的。”马里兰大学政策研究专家沙尔曼感慨地说。

在“破窗理论”的指导下，纽约市的治安大幅好转，甚至成为全美大都会中，治安最好的城市之一。人们把这个庞大的都市几十年来从没有过的崭新气象都归功于布拉顿，功高震主，1997年3月，布拉顿被当初任命他的纽约市长朱利安尼请出了警察局。

“破窗理论”在社会治安综合治理以及反腐败中的应用意义是显而易见的，在企业管理中也有重要的借鉴意义。管理者应当加强培养员工的责任意识，让员工明确自己的职责，不做“破窗”的第一人，养成工作遵守程序的习惯，自觉遵守企业的规章制度，按程序办事，并使其成为个人的道德水平的体现。

作为一种行为规范、价值取向的企业文化，其形成的过程需要每位以企业为家、“厂荣我荣”的成员的自觉的行动，需要企业各部门、各级领导的表率和支持。在企业所有成员的共同努力下，企业才能永远“窗明几净”，无“破窗”之优！

破窗理论活学活用：春兰公司的“三铁”法则

地处江苏泰州的春兰公司，在几年以前还是个连年亏损的镇办企业，但今天它已成为我国最大的空调生产基地之一，曾经连续三年被评为全国500家最佳经济效益企业、全国500家工业企业和全国最大300家外资企业之一，其销售收入、实现利税、全员劳动生产率、人均创税等主要经济指标均居全国同行业之首。面对春兰公司的崛起和迅猛发展，人们不禁要问：春兰公司的成功靠什么？

在春兰公司，员工迟到一分钟就罚款50元，为此有人认为春兰公司的管理太严。

然而，春兰公司一举成为中国最大的“春天工程”靠的正是“铁的条例、铁的纪律、铁的管理”。这就是春兰公司成功的答案。

其一，铁的条例。

春兰公司的决策者认为，生产力在松松散散中耗费，是许多企业的致命弱点，要建世界一流的企业、出世界一流的产品、创世界一流的效益，就必须从人的初级行为开始进行严格管理，以法治厂。为此，春兰公司先后制定了干部职工行为规范、劳动管理等18项管理规章制度，对职工在企业内外的行为规范做了详尽的规定。同时，公司成立了总监察室，有权对各类违纪行为予以处罚，并建立公司、部、科三级监察网络，实施违纪监督；还建立了三级逐层考核机制，考核结果记入本人档案。在春兰公司的许多条例中，以严著称。以迟到为例，迟到一分钟罚款50元，第一次迟到给以劝告处分，第二次迟到给予警告处分，三次以上给以开除处分。受一次劝告处分，年底评选先进、晋级、分房都受到影响。铁的条例使春兰公司员工养成了遵守纪律的习惯，有些职工为了按时上班，不惜坐出租车赶时间。

其二，铁的纪律。

在春兰公司，从总公司、中层干部到车间工人都有目标管理责任制，各司其职、各负其责。在规章制度面前人人平等，如有违反，不管是谁，一律按章办事。例如，按规定，春兰公司职工进入公司必须佩戴身份卡。一次，一位高级职员忘了带身份卡，被拒之门外，他只好回家取卡，只因迟到4分钟而受到劝告处分，并扣除了当月全部奖金，一年的所有评比资格全部取消。尽管春兰公司对罚一丝不苟，但绝大多数人心情舒畅，因为大家已形成了一个共识：“对犯规者有情，就是对企业无情。”铁的纪律严出了效果，近年来全公司旷工为零、犯罪为零、偷拿公物为零、暗干私活为零。

其三，铁的管理。

春兰公司的教育、劳动、技术质量等数十项现代管理都是铁的，尤其是铁的质量管理。公司将质量意识渗透到全公司每个部门、每个人。每个上岗的一线工人都要经过严格的技术业务培训，考试合格后才可上岗操作。春兰公司的所有质量管理全部纳入了法制轨道，公司颁布了《技术管理条例》、《技术管理违纪处罚分类细则》等质量法规，一切违反技术操作规程、工艺流程要求的行为都要视情节轻重受到劝告、警告直到除名处分。同时，公司还加强了质量的外延管理，派遣质量管理人员进驻协作厂家，现场监督配套零部件产品的质量。

可以说没有这“三铁”，就没有春兰公司今天的成功。